한국의 대기업에서 혁신이 일어나는 건 불가능한 일일까? 지금은 안정적인 수익이 있다고 할지라도 5~10년 후에 어떻게 될지 알 수 없으므로 대기업도 극적인 환경 구조의 변화를 대비하여 새로운 비즈니스를 준비해야 한다.
하지만 대기업의 경우 기존 사업을 유지 및 성장시키는 회사 구조 자체가 신규 사업에 대한 장벽이 된다고 느끼는 사람이 많다. 또 어떤 사람은 원래 스타트업과 대기업의 역할이 다르고 혁신은 스타트업의 역할이며 대기업은 그 혁신의 싹을 잘 키우는 것이라고 설명하기도 한다. 해외에서는 큰 기업 중에서도 혁신에 성공하는 경우가 종종 있다.
미국의 크리에이티브 아티스트 에이전시(이하 CAA)가 대표적인 경우다. CAA는 헐리우드 4대 에이전시 중 하나로 이 회사에는 배우, 가수, 각본가, 감독, 프로듀서 등 약 2,000명이 소속되어 있다. CAA는 CAA Ventures라는 벤처캐피털을 보유하고 있으며 지금까지 다양한 스타트업을 배출해냈다. 그 중 대표적인 것이 코메디 스토리밍 채널인 ‘Funny or Die’, 그리고 인플루엔서 마케팅인 ‘WHOSAY’다.
CAA가 자본뿐 아니라 엔터테인먼트와 스포츠 분야의 연예인, 그리고 그 네트워크를 아낌없이 제공하여 회사 외부에 스타트업을 만든 사례다. 소셜미디어의 인플루엔서라는 아마추어에 의한 콘텐츠 제작 및 확대가 영향력을 키워나가는 환경 변화에 대한 대응책으로서 태어난 것이다.
이들 스타트업의 설립시 주요 역할을 담당한 CAA의 미쉘 야노버(사업개발임원)는 대기업 임원이라도 창업가가 될 수 있는 포인트로 3가지를 언급했다. 이것이 CAA라는 큰 조직에서 혁신이 일어날 수 있도록 했을 것이다.
첫째, 새로운 사업은 독립된 회사에서 할 것
새로운 사업은 새로운 회사로 등기시킨다. 그리고 새 회사가 직접 부담하는 사무실이나 인프라를 갖고 한시라도 빨리 스스로 독립할 수 있도록 한다. 초기 비용은 많아지겠지만 투자 회수에 드는 기간이 짧아지기 때문이다.
WHOSAY는 CAA 내부에서 시작됐지만 곧바로 스티브 엘리스(전 펌프오디오 파운더로 2007년에 게티 이미지에 회사를 매각함)를 파운더 겸 CEO로 위촉하여 스타트업으로 독립했다. 그렇게 함으로써 대기업의 한 부서로서는 그릴 수 없는 큰 비전을 갖게 되었고 결과적으로 그것이 성공의 요인이 되었다고 한다.
둘째, 엑싯할 때도 모기업이 관여하지 않을 것
신규 사업을 위한 스타트업 멤버에게는 누구든지 공평한 조건을 제공하여 새로운 비즈니스에 대한 주인의식을 갖게 한다. 엑싯을 할 때도 마찬가지로 최종적으로 모기업 산하로 회수하는 것을 염두에 두지 않도록 한다. 모기업은 엑싯의 방법이나 조건에 대해서도 관여하지 않는 것이 중요하다.
셋째, 제3자의 투자자로부터 평가받을 것
모기업 이외에서 투자를 끌어들일 수 없는 사업이라면 그 아이디어는 버리는 편이 낫다. WHOSAY의 경우는 그레이락 파트너스가 중요한 파트너였고 Funny or Die의 경우에는 세콰이어 캐피탈이 출자자로 있었던 것이 중요했다.
Funny or Die의 설립자는 코메디언인 윌 페럴와 각본가인 아담 맥케이이지만 원래 아이디어는 세콰이어 캐피탈의 당시 파트너였던 마크 쾀과 CAA의 미셜 야노버가 냈다. 그 두 사람은 실리콘밸리와 헐리우드의 재능을 결합시켜 당시 무섭게 성장 중이던 유튜브에 대항하는 사업을 만들 수 없을까 고민을 했었다. 그 고민이 이 사업 아이디어의 시작이었다.
대기업이라 할 수 있는 CAA의 미셜 야노버가 토대가 되는 사업 아이디어나 비전을 적극적으로 제안했고 그는 현재 Funny or Die와 WHOSAY의 코파운더를 맡고 있다.
