OKR이란?
IT 업계나 스타트업과 접점을 가진 사람 또는 인사 부문에서 평가제도 설계에 관련된 사람이라면 ‘OKR’이라는 용어를 들어봤을 것이다. ‘WORK RULES!(한글 제목 : 구글의 아침은 자유가 시작된다)’라는 책은 구글 관계자가 직접 쓴 책이다. 이 책에서 OKR이 소개되면서 국내에도 많이 알려지게 되었고, 그 후 OKR에 대해 더 자세하게 소개된 ‘OKR, 존 도어 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식’이라는 책도 인기를 얻었다. OKR은 ‘Objectives & Key Results’의 약어인데 ‘목표와 주요 결과’라는 의미의 목표 관리 방법의 하나다. ‘WORK RULES!’에서는 OKR을 다음과 같이 설명하고 있다.
주요 결과(Key Result)는 구체적이고 측정 가능하며 검증 가능해야만 하고 모든 주요 결과를 달성하면 목표(Objective)를 이루게 된다.
그리고 구글에서는 Objective를 ‘달성할 수 없는 것으로 알고 있는 야심적인 목표를 의도적으로 설정한다’고 한다. 즉 구글이 말하는 OKR이란 ‘문샷(Moonshot)’ 같은 담대한 도전을 설정하고 실패했다고 하더라도 분명 무엇인가 훌륭한 것을 했다는 것이 된다. 그로 인해 일반적으로 생각할 수 있는 이상의 노력을 하도록 하고 높은 성과를 창출하는 것을 목적으로 한다. 참고로 문샷(MoonShot)이란, 구글이 추진하는 프로젝트의 이름인데 사전적으로는 우주탐사선을 달에 보낸다는 뜻이지만 지금은 혁신적인 도전으로 의미가 확장됐다.
이를 잘못 이해하면, 기존의 목표 설정을 ‘달성할 수 없는 것으로 알고 있는 야심적인 목표’로만 바꾸면 된다고 생각할 수도 있다. 그러나 그런 식으로 OKR을 도입하면 운용에 실패할 가능성이 높다.
그렇다면 OKR과 기존의 목표에는 어떤 차이가 있을까? 차이를 알기 쉽게 하기 위해 다음 3가지의 목표 설정을 예로 들었다.
(1) 6개월에 한 번 목표를 설정하고 6개월 후 평가 면담으로 리뷰를 한다.
(2) 6개월에 한 번 목표를 설정하는데 그 목표는 야심적이고 실패한다는 것을 알고 있는 높은 수치를 목표로 한다. 그리고 3개월에 한 번 진도를 확인하고 필요하다면 실행 플랜이나 목표를 조정한다.
(3) 산업 구조를 확 바꿀 정도의 야심적인 목표를 연간으로 설정한다. 그리고 나서 연간 우선순위를 정하고 분기별(3개월) 목표를 설정해서 매월(1개월) 진도를 확인한다. 필요하다면 실행 플랜을 조정한다.
위의 3가지 예에서 다른 점은 ‘목표의 난이도’와 ‘리뷰 시점’이다. 각각에 대해 다시 한 번 자세히 살펴보자.
우선 ‘목표의 난이도’를 보자. (1)은 일반적인 기업에서 기존에 해온 목표 관리다. 평가에 신경을 쓰다 보니 보수적인 목표가 설정되는 일이 많고 결과적으로 기업은 원래 달성할 수 있었던 성장 기회를 놓칠 수도 있다.
(3)이 구글에서 하고 있는 OKR이다. ‘WORK RULES!’에서는 ‘휘발유 1갤론으로 자동차를 80km 달리게 하고 싶다면 얘기는 단순하다… 그러나 1갤론의 휘발유로 800km를 달리도록 하고 싶다면 아예 처음부터 다시 해야 할 필요가 있다’고 되어 있다. 야심적인 목표란 현황을 타파하여 변혁을 일으킬 수 있는 목표이고 이에 의해 일반적인 수준 이상의 성과를 창출하는 것이다. 여기에 OKR의 한 가지 특징이 있다.
(2)에서는 수치 목표를 야심적으로 설정하고 있는데, OKR에서 중요한 것은 단순히 수치를 높게 설정하는 것이 아니라 ‘변혁’을 향해 가는 가운데 연구하고 궁리함으로써 일반적인 수준 이상의 성장을 하는 것이다. 이것이 야심적인 목표의 진정한 의미다.
다음은 ‘리뷰 시점’이다. (1)에서는 6개월에 한 번 확인을 한다. 6개월이라는 기간 내에 사업에 변화가 생겨도 확인하지 않은 채 불필요한 액션이 이뤄질 우려가 있다.
하지만 (3)에서는 매월 한 번 리뷰를 진행하므로 필요할 경우 실행 플랜을 조정한다. OKR의 아버지라 불리는 앤디 그로브 씨는 ‘HIGH OUTPUT MANAGEMENT’에서 리뷰를 통해 ‘진도가 어떤 상태인지 조정이 필요하다면 어떤 것을 조정해야 할지’를 명백하게 해야 한다고 했다. 자주 리뷰를 함으로써 목표 달성 중에 있을 법한 낭비되는 액션을 줄이는 것이다. 이것이 OKR의 또 다른 특징이다.
OKR이 기존의 목표 관리와 다른 점을 정리하면 ‘변혁’을 위한 창의적인 노력을 촉구하는 야심적인 목표 설정, 목표에 대한 ‘빈번한’ 리뷰, ‘목표 달성을 향한 확실한 액션’에 주력하는 운용의 차이다.
그런데 OKR은 IT 기업에서만 통하는 것일까? 꼭 그렇지는 않다. 오히려 전통 기업에 OKR이 더 필요할지도 모른다.
비즈니스 모델의 변혁 위한 조직 구축을 가능하게 하는 ‘투명성’이란?
최근의 경제 환경은 빅데이터의 활용이나 딥러닝의 보급, 비즈니스 모델의 변혁 등에 의해 급속하게 변화하고 있다. 아마존이나 넷플릭스, 애플뮤직 등으로 대표되는 서브스크립션 비즈니스가 기존의 출판물이나 동영상, 음악 등의 판매 모델을 압도하고 있다.
이런 변화는 B2B에서도 마찬가지다. 예를 들어 미국의 건설기계 제조사인 캐터필러는 건설 현장에서 건설 기계를 이용한 모래 이동이나 굴삭 등의 데이터를 통합하고 이를 활용해 필요한 만큼의 건설 기계를 서브스크립션으로 빌려주는 비즈니스를 전개하고 있다.
이처럼 전 세계는 서브스크립션 비즈니스의 등장으로 심한 변화의 국면을 맞이하고 있다. 그 결과, 기존의 제품 판매 기업은 비즈니스 모델의 변혁, 그리고 고객과의 친밀한 관계성 구축에 대한 필요성에 쫓기고 있다.
그렇다면 기업은 이런 변화에 어떻게 대처해야 할까? ‘변혁’을 일으키기 위해 사내 리소스를 최적으로 배치하고 낭비를 없애야 할 것이다. 지금까지 살펴본 대로 OKR은 야심적인 목표와 높은 빈도의 리뷰로 기업의 변혁에 대한 요구를 지원해준다. 그러나 OKR을 잘 기능시키기 위해서는 또 하나의 OKR의 특징을 능숙하게 활용해야 한다. 그것은 ‘투명성’이다.
예를 들어, 기업이 도중에 방침을 전환하면 그것에 동반하여 개개인 멤버의 액션에도 영향이 생긴다. 그런 경우 누가 어떻게 액션을 바꿔야 할지를 명확하게 파악할 수 없다면 새로운 방침을 전달할 수가 없다. 그를 위해 필요한 것이 ‘투명성’이다. 기업의 목표에 대해 각 멤버의 목표를 서로 관련지어서 변화의 영향이 미치는 범위를 특정해야 한다.
전체 관련성이 항상 투명하면 원래 기업이 어떤 ‘변혁’을 달성하고자 하는지 또는 그를 위해 요구되는 성과와 멤버의 액션을 간단히 이해할 수 있게 된다. 또 갑작스러운 방침 변경이 있어도 ‘투명성’에 의해 구체적으로 필요한 조정 사항이 명백해진다.
그런데 이런 투명화를 함으로써 기업에는 달리 고려해야만 하는 일이 발생한다. 그것은 기업이나 조직의 전략에 대한 개인 멤버의 이해이다.
기업과 개인의 비전을 연결한다
OKR에서는 투명성을 갖고 목표를 설정한다. 그때 변혁을 위한 목표의 전체상이 보이지만, 전략의 모순이나 변혁을 위한 시책에 개인 멤버가 이해할 수 없는 부분이 있을 수 있다. 개인 멤버 입장에서 일단 한 번 목표에 대한 의심이 생기면 충분하게 창의적 고안을 할 수 없게 되어 퍼포먼스가 저하된다. 인재의 유동이 높아지고 있는 요즘 ‘한 회사에서 계속 일하는 것’의 의미가 없어지고 있다. 따라서 기업은 개인 멤버의 비전을 기업의 비전에 연결하는 커뮤니케이션이 필수불가결하다.
사실 OKR은 개인 멤버의 비전과 기업 비전을 연결해주는 역할을 하기도 한다. 포인트는 ‘Objective’, 즉 야심적인 목표의 설정에 있다. Objective는 반드시 기업이나 윗사람으로부터 정해지는 것은 아니다. 기업의 목표에 따르기만 한다면 기업 내의 각 유닛이나 멤버는 스스로의 언어로 ‘변혁’을 지향하는 목표를 설정할 수 있다.
또 다른 책 ‘구글이 목표를 달성하는 방식 OKR’에 따르면 ‘Objective’를 결정할 때는 개인 멤버와 함께 하는 것이 좋다고 한다. 개인 멤버에게 다음 분기에 해야만 하는 목표를 수집하고 분류하여 우선 순위를 결정한다. 만약 분기 목표에서 개인 멤버가 생각한 목표가 빠져버리게 되어도 다음 분기나 1년 간의 착수 시기를 검토하면 ‘자신도 변혁을 위해 필요한 소재를 제공하고 공헌할 수 있다’고 실감할 수 있다. 예를 들어 다음과 같다.
위에서 기업의 변혁 목표에 대한 각 부문의 변혁의 Objective가 나타나 있다. 각각의 Objective를 각 부문에서 납득하여 설정하고 그리고 기업 목표에 얼라인시킴으로써 충분한 힘을 쏟는 상태가 만들어진다.
여기까지 OKR은 변화가 심한 경제 환경, 기업과 개인의 관계성의 변화에 대처하는 전략 실행, 커뮤니케이션의 프레임워크임을 소개했다.
마지막으로 OKR을 도입한 기업이 왜 빠르게 성장하는지 그 운용의 포인트를 정리했다.
기업의 성장을 가속시키는 ‘의사결정용 상황 보고 리포트’란?
구글처럼 OKR을 활용하는 기업은 왜 빠르게 성장할까? 그것은 야심적인 목표 설정은 물론이거니와 기업의 전략과 실행 플랜 그 자체인 OKR을 축으로 기업 전체의 우선 순위를 맞추고 정보 공유가 이뤄지기 때문이다.
2011년 실리콘밸리에서 성공한 게임사인 징가를 예로 들어 소개한다. ‘구글이 목표를 달성하는 방식 OKR’의 저자는 징가에서 근무했었다. 징가는 OKR을 도입해 운영했었는데 저자는 징가의 뛰어난 조직 문화를 다음과 같이 언급했다.
징가에서는 모든 상황 보고 리포트가 관리팀 전원에게 보내진다. 나는 그 리포트를 즐기면서 읽었다. … 그것은 중요한 정보가 소화할 수 있는 형태로 정리되어 있었기 때문이다.
이 책의 저자는 징가를 퇴사한 후 어떤 기업에도 도입 가능한 심플하고 확실한 메일 보고 형식을 완성했다고 한다. 아래에 ‘구글이 목표를 달성하는 방식 OKR’에서 인용해 소개한다.
1. 메일의 윗부분에 팀의 OKR(목표)과 현재 분기에 자신있게 달성할 수 있는 레벨을 쓴다
2. 이번 주의 우선 순위와, 그것들이 달성되었는지의 여부를 쓴다
3. 다음 주의 우선 순위를 나열한다
4. 리스크나 장해 요소가 있다면 쓴다
5. 메모를 첨부한다
OKR이 조직의 변혁 목표인 이상 개인 멤버가 주력해야만 하는 것은 OKR이다. 그리고 이것을 축으로 다양한 우선 순위를 조정할 필요가 있다. 그러나 많은 기업에서는 그것이 제대로 실행되고 있지 않다. 사내의 커뮤니케이션에는 구두 보고, 일보, 주보, 프로젝트 회의, 경영회의와 같은 것들이 있다. 그리고 지금은 슬랙을 비롯한 사내 SNS 등으로도 빈번하게 커뮤니케이션이 이뤄지고 있다. 기업 내에서 오고가는 대부분의 대화는 기업의 목표 달성을 위해 이뤄진다. 그러나 의사 결정에 필요한 정보는 여기저기 흩어져 있고 소화할 수 있는 형태로 공유가 되지 않는다.
상황 보고 메일의 형식은 ‘중요한 정보를, 소화할 수 있는 형태’로 정리하여 ‘야심적인 목표’를 달성하기 위해 누가 어떤 액션을 취하고 무엇을 그만둬야 할지를 빠르게 판단하는 재료가 된다. OKR을 사용해 크게 성장하기 위해서는 중요한 정보, 즉 의사 결정에 필요한 정보를 심플하게 공유하는 것이 중요하다.
