글로벌 부동산 비즈니스 유니콘의 비즈니스 모델 비교

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위워크(Wework) 사태가 있었지만 부동산 업계 스타트업 중에서도 유니콘 기업이 등장하고 있다. 2011년 유니콘 기업이 된 미국의 에어비앤비(Airbnb)에 이어 2018년 8월에는 인도의 오요(OYO), 그리고 2019년 7월에는 미국의 손더(Sonder)가 유니콘 기업이 되었다. 이들은 부동산 비즈니스의 개념 그 자체를 크게 바꿀 가능성을 갖고 있다. 새로운 아이디어로 부동산 관련 사업을 하고 있는 스타트업 3개사의 비즈니스 모델을 살펴보자.

에어비앤비의 비즈니스 모델

CB Insight에 따르면, 에어비앤비는 2019년 5월 시점에서 평가액이 293억 달러에 이른다. 2017년에는 연간 매출이 26억 달러를 돌파했고 이익은 9,300만 달러를 기록했다. 2019년 3월에는 숙박자 수가 5억 명에 달했다. 1초당 6명이 체크인했다는 말이다. 에어비앤비는 2019년 현재 191개국에 600만 건 이상의 숙박처를 보유하고 있다.

에어비앤비는 2008년 8월 창업 후 3년도 되지 않아 유니콘이 되었다. 공동창업자인 브라이언 체스키와 조 게비아는 대학 졸업 후 샌프란시스코의 높은 임대료 때문에 집을 임대하여 함께 살았다. 두 사람은 임대료를 조달하고자 집에서 매트리스와 아침식사를 제공하는 비즈니스를 시작한다. 처음에는 단순히 임대료를 충당해보고자 한 일이었는데 여기에 브라이언 체스키의 전 룸메이트이자 3번째 공동창업자가 된 네이선 블레차르지크가 합류하면서 에어비앤비의 사업은 크게 발전한다. IT 스킬이 있던 네이선 블레차르지크가 CTO로서 웹 사이트를 구축하고 AirBed & Breakfast라고 이름을 붙였다. 이것이 나중에 에어비앤비라는 회사명의 유래가 된다.

AirBed & Breakfast는 브라이언 체스키와 조 게비아처럼 집을 유효 활용하여 비즈니스를 하고 싶은 호스트와, 호텔 같은 고품질 서비스는 없어도 어쨌든 숙박할 곳을 구하고 싶은 게스트를 매칭하는 서비스를 시작한다. 샌프란시스코에서 대규모 이벤트가 개최되었을 때 호텔이 부족하여 저렴한 숙박처를 구하고 싶어 하는 숙박객에게 인기를 모았다.

이 민박 서비스는 호스트에게도 매력적이었다. 집에 비어 있는 방이 있어도 그것을 부동산 비즈니스로 발전시키기는 어렵다. 학생에게 방을 빌려주는 것도 임대료 체납이나 보안 등의 문제가 있었다. 에어비앤비는 그런 문제들을 해결했다.

우선 에어비앤비는 돈을 주고받는 일을 대행해준다. 게스트의 계정을 실명 페이스북 계정과 연결하고 각 정부가 발행하는 공적인 서류(예를 들어 면허증이나 패스포드 등)를 의무적으로 제출하게 하여 게스트의 신원을 파악한다. 또 과거에 게스트가 숙박한 적 있다면 그 숙박처의 호스트가 남긴 리뷰를 게재한다. 게스트도 호스트에 대한 리뷰를 볼 수 있어 호스트의 신뢰성을 판단할 수 있다. 계약 후에는 지불이나 절차 등의 상황을 앱이나 웹 사이트에서 확인할 수 있다. 이처럼 에어비앤비가 중개역을 함으로써 호스트와 게스트 모두 안심하고 거래를 한다. 에어비앤비는 매칭 성립시에 발생하는 수수료(호스트측 3%, 게스트측 6~12%)를 수익으로 가져간다.

에어비앤비의 주요 고객층은 소위 밀레니얼 세대(1980년대부터 2000년 초 태어난 세대)다. 동사에 따르면, 2018년 전 세계의 호스트와 게스트 중 약 58%가 밀레니얼 세대다. 밀레니얼 세대는 소유보다 체험을 중시하는 경향이 있다. 에어비앤비의 조사에서도 그들은 주로 여행처에서 현지를 잘 알기 위해 ‘현지 사람들과 같은 체험을 한다’, ‘특별한 체험을 하고 싶다’고 답변했다. 그러한 그들의 관심이 지금까지의 여행의 모습을 재정의하고 에어비앤비의 비즈니스가 새로운 전기를 맞게 된 계기가 된다.

2016년 에어비앤비는 새로운 서비스인 에어비앤비 트립(Airbnb Trips)을 발표하고 뉴욕과 동경에서 시험적으로 실시했다가 이를 전 세계로 확대했다. 이것은 여행처에 사는 호스트가 독자적 계획을 세우고 그 지역에서만 가능한 체험을 게스트에게 제공하는 서비스다. 에어비앤비 트립에서 제공하는 체험은 환경 문제 워크샵이나 유명한 해변에서의 요가 체험, 자전거를 이용한 거리 안내 등 에어비앤비를 이용하는 밀레니얼 세대에 포커스를 맞춘 프로그램이 많다.

에어비앤비에서는 이런 프로그램을 제공하는 사람들을 ‘호스트’라고 부른다. 에어비앤비의 가이드라인에서는 이 에어비앤비 트립의 호스트는 ‘가이드북이나 인터넷 체험으로는 결코 얻을 수 없는 것’을 제공해야만 한다. 여행처에 사는 호스트가 그 지역에서만 가능한 체험을 제공한다는 점이 기존의 여행업자와의 차이다.

예를 들어 샌프란시스코의 관광지로 유명한 항구인 피셔맨즈워프에는 현지의 생선요리식당 주방장이 진행하는 요리 프로그램이 있다. 주방장이 그 지역에서 생선을 요리하여 제공하고 환경을 고려한 지속가능한 어업에 대해서도 교육한다. 에어비앤비에 따르면, 기존의 투어가이드는 ‘과거’의 스토리를 전달하지만 자사의 호스트가 전달하는 것은 ‘지금’의 스토리다. 기존 여행회사가 제공하는 투어는 기획회의를 거쳐 패키지화되지만 에어비앤비에서는 호스트 개인이 게스트의 요구에 따라 제공한다.

에어비앤비가 제공하는 체험의 궁극적인 형태는 게스트의 ‘뿌리’를 추적하는 여행이다. 에어비앤비는 2019년 5월 캘리포니아에 거점을 둔 바이오테크 기업인 23andMe와 제휴하여 게스트가 자신의 뿌리를 추적하는 ‘헤리티지 여행’에 DNA 분석을 도입했다. 23andMe는 DNA 조사로 조상의 뿌리를 특정하는 기술을 확립한 기업인데, 이 프로그램에서는 23andMe에서 DNA 조사를 하면 에어비앤비가 그 유저의 뿌리가 있는 지역으로 여행 플랜을 짜준다. 에어비앤비에 따르면 헤리티지 여행을 위해 동사의 플랫폼을 이용하는 유저는 지난 5년간 500% 증가했고 연령층은 60~90세대가 대부분을 차지한다. 이처럼 에어비앤비는 민박 중개에 머무르지 않고 체험을 제공하는 플랫폼으로 변신을 함과 동시에 이용자층을 확대하고 있다.

오요의 비즈니스 모델

에어비앤비처럼 부동산 업계의 공유 경제로 유니콘 기업이 된 것이 인도의 오요다. 2013년 설립하여 2018년 9월에 유니콘이 되었고, 2019년 4월 시점에서 평가액이 약 43억 달러에 달한다. 에어비앤비와는 약간 다른 사업 진행으로 주목을 모으고 있다.

오요의 창업자인 리테시 아가왈은 대학 입학 후 2012년 18살에 배드&블랙퍼스트(숙박과 아침식사를 세트로 한 비교적 저렴한 소규모 숙박시설)나 게스트하우스 등의 예약 사이트인 Oravel Stays를 만들었다. 오요의 전신이 된 사업이다. 이 사업은 인도에서 호텔의 가격과 여행객이 납득할 수 있는 가격 간에 갭이 있다고 본인이 직접 느낀 것이 계기가 되어 시작되었다.

하지만 처음 생각했던 결과가 나오지 않아 리테시 아가왈은 투자자인 피터 틸이 만든 창업가 프로그램인 The Thiel Fellowship에 참가했다. 이 프로그램에서 ‘사물을 크게 생각하는 것’과 ‘이노베이션을 일으키는 것’을 집중적으로 배운 그는 100일 동안 여러 호텔을 돌아다니며 숙박하면서 조사를 시작했다. 그러면서 그는 인도에 있는 대부분의 호텔이 100실 이하라는 것, 인도 호텔의 가장 큰 문제인 ‘불결함과 불편함’을 눈여겨보게 되었다. 이것이 현재 오요의 비즈니스 모델의 원천이 된다.

2013년 그가 만든 오요 룸즈(OYO Rooms)에서는 ‘불결함과 불편함’을 해결하기 위해 독자적으로 만든 30개 항목의 체크리스트를 클리어한 호텔만을 고객이 만족할 수 있는 고품질 숙소로 소개하는 웹 사이트를 구축하는 등 단순히 숙박처를 소개하는 것만이 아닌 서비스를 제공했다.

그때 동사가 선택한 사업 형태가 프랜차이즈다. 오요는 체크리스트를 클리어한 호텔과 프랜차이즈 계약을 맺고 객실의 청결 상태나 예약 상황 등을 관리하는 앱을 제공하여 서비스의 질을 향상시키고 유지했다. 동사가 가진 방대한 호텔 데이터를 토대로 AI를 활용한 인테리어 디자인으로 고객만족도를 높이고 객실의 가동률을 대폭 끌어올리는 데도 성공한다. 또 오요와 프랜차이즈로 계약하는 호텔에는 인테리어 비용을 보조하는 제도도 있었다.

오요는 2019년 9월 2일 기계학습 툴을 개발하는 덴마크의 데이터 사이언스 기업인 Danamica의 인수를 발표했다. Danamica는 시장의 수요에 맞춰 임대비를 자동으로 변경하는 시스템 개발에 특화되어 있고 호텔 업계에서도 활용되고 있다.

이처럼 오요는 게스트와 호텔을 연결하는 것뿐만 아니라 앱이나 데이터를 활용해 프랜차이즈로 계약된 호텔의 품질을 향상시킴으로써 고품질 숙박 시설을 게스트에게 소개하는 플랫폼을 만들고 있다. 오요는 프랜차이즈 계약을 맺은 호텔에게 10~30%의 수수료를 받는다. 장기적인 관점에서 보면 호텔은 오요에 등록됨으로써 이용객이 증가하고 그것은 수익 향상으로 연결된다.

2015년 오요는 소프트뱅크 비젼 펀드를 포함한 투자 펀드로 1억 달러의 자금을 조달한다. 그 후 말레이시아, 네팔, UAE, 인도네시아, 중국, 영국으로 진출했고 2019년에는 야후와 함께 합병회사인 OYO TECHNOLOGY & HOSPITALITY JAPAN을 설립한다. 2019년 3월 인도에서 시작한 임대주택 사업인 오요 라이프(OYO Life) 사업을 시작했다.

오요 라이프는 임대주택의 전대 서비스다. 기존의 귀찮은 서면 절차를 필요로 하지 않고 스마트폰 하나로 계약을 완료한다. 에어비앤비와 비슷한 시스템으로도 보이지만 오요 라이프는 집 주인에게 집을 통째 빌리고 그 집을 입주하는 사람에게 전대하는 스타일이다. 이 비즈니스 모델은 코워킹 스페이스를 제공하는 위워크의 채용 모델이기도 하다. 위워크는 사무실 빌딩을 통째 빌린 후 책상이나 개인 사무실 같은 세부적인 단위로 전대한다. 이 발상을 숙박 시설에 도입한 것이 오요 라이프다. 동사가 대상으로 하는 것은 중장기 입주를 희망하는 고객으로 한정되어 있다. 장기 출장, 2개월 여름 휴가 등의 용도는 기존의 부동산 회사나 에어비앤비가 커버할 수 없다.

오요 라이프도 에어비앤비처럼 플랫폼이므로 집을 빌려주는 집 주인과 그 집을 빌리는 유저 쌍방이 고객이 된다. 하지만 오요 라이프는 집 주인과 전대 권한 계약을 맺는다. 또 집 주인은 집의 운영, 인테리어, 보수 점검을 포함한 집 관리를 오요 라이프에 일임할 수도 있다. 오요 라이프는 집을 IoT화하여 기술로 집을 관리, 청소, 복구하여 집의 품질을 유지하고 부가가치를 높인다. 또 유저가 곧바로 생활을 시작할 수 있도록 와이파이나 기본적인 가전, 가구 등도 완비하고 있다. 이렇게 해서 집 주인이 오요 라이프에게 빌려준 집은 ’오요가 보증하는 집‘이라는 브랜딩이 이뤄지게 된다.

집을 빌리는 고객의 경우 첫 번째 장점은 계약이 단순하다는 점이다. 오요 라이프가 집 주인에게 빌린 집을 입주자와 전대 계약을 맺어 자신이 보유한 집을 임대하는 것처럼 할 수 있다. 고객은 부동산 업자를 방문할 필요도 없다면 실제로 집을 보러갈 필요도 없다. 집 찾기부터 계약, 해약까지 모든 것을 스마트폰에서 해결할 수 있는 점이 획기적이다.

또 오요 라이프에는 중개수수료 같은 초기비용이 일절 발생하지 않는다. 그 대신 임대료가 시세보다 높게 설정되어 있다. 초기비용이 발생하지 않는 만큼을 임대료 회수로 커버하는 전략이다. 입주자도 단기 계약이라면 일반적인 임대 계약보다 저렴하고 오요 라이프로에서도 수익을 확보할 수 있는 이상적인 수익 모델이라고 할 수 있다.

오요 라이프의 이용 일수는 원칙적으로 30~90일 간으로 정해져 있고 그 이상 이용할 때는 장기 임대 계약을 맺게 된다.

손더의 비즈니스 모델

샌프란시스코에 거점을 둔 손더는 2019년 7월 새롭게 부동산 업계 유니콘이 되었다. 평가액은 11억 달러다. 2012년 설립해서 유니콘이 되기까지 대략 7년이 걸렸는데, 현재의 비즈니스 모델을 확립한 것은 2014년부터다.

공동창업자인 프랜시스 데이빗슨과 루카스 펠란은 여행으로 샌프란시스코를 방문했을 때 안 좋은 경험을 했다. 두 사람은 샌프란시스코에서 민박을 하기로 했는데 민박할 아파트에 도착한 후 호스트에게 메시지를 보내도 답이 없었다. 겨우 호스트와 연락이 되어 집 열쇠가 현관 매트 아래에 있다는 걸 알았다. 집에 들어가보니 냉장고에는 먹다 남긴 음식이 들어 있고 가구에는 개털이 덕지덕지 붙어 있었다. 루카스 펠란은 개털 알레르기가 있어 숙박할 곳을 새로 찾아야 했다. 두 사람은 결국 호텔에 머물게 되었는데 주위에는 레스토랑도 없어 모처럼의 여행에도 불구하고 평범한 식당에서 식사를 하고 돌아왔다. 두 사람은 이 경험 후 신뢰할 수 있는 호텔을 예약하는 ‘안도감’과 집에서 느끼는 ‘따스함’ 모두를 겸비한 서비스를 만들기로 작정했다.

손더는 에어비앤비와 같은 민박 서비스이지만 하이엔드 숙박 시설을 지향한다. 단지 에어비앤비 같이 집 주인이 집을 관리하는 것이 아니라 손더가 집 주인에게 집을 빌려 직접 관리함으로써 서비스의 질을 균일화하고 어메니티(호텔 내 편의시설 및 서비스 전체) 제공 등 고품질 서비스를 유지하고 있다.

기존의 민박에서는 입실이나 퇴실 시간, 열쇠 전달 방법, 집 이용시 지켜야 할 내용 등을 호스트가 게스트에게 직접 설명해야 했다. 즉 호스트가 청소나 게스트의 입퇴실 시간 등 현장 관리를 해야만 했지만, 손더의 경우는 집 주인이 집을 손더에게 빌려주기만 하면 된다. 게스트가 입실하기까지의 모든 거래도 손더에서 처리하므로 집 주인의 부담이 매우 적다. 게스트와의 연락은 손더가 담당하고 24시간 체제로 메시지 대응을 하므로 집 주인이 클레임을 받을 염려도 없다. 손더의 이용 기간은 1박에서 2년까지 매우 유연하게 적용된다. 집 주인의 경우 운영에 대해 염려할 필요가 없는 계약을 맺는 한편 게스트는 유연하게 이용할 수 있는 장점이 있다.

게스트에 대한 대응은 앱 또는 웹 사이트를 통해 이뤄지므로 게스트 입장에서 보면 에어비앤비와 마찬가지로 질 높은 서비스를 손쉽게 받을 수 있다. 이렇게 해서 손더는 호스트와 게스트 양쪽의 유저를 모두 만족시키는 시스템을 제공하고 있다.

손더가 제공하는 집은 게스트가 보다 좋은 여행 체험을 가능하도록 좋은 입지에 있고 타올이나 침구시트 등의 어메니티도 엄선된 것을 사용한다. 이것은 공동창업자들의 오래된 경험 때문이다.

손더가 성장한 요인은 다양한 부동산 업계 스타트업이 대두하는 가운데서도 아직 남은 여행객의 잠재적인 수요를 찾아낸 것에 있다. 지금까지 여행객은 만족스러운 서비스를 받을 수 없어도 저렴한 비용을 중요시하여 민박을 선택했다. 안정감이나 확실성을 중시하는 경우에는 호텔을 선택하지만 비용은 민박과 비교하면 높다. 손더는 저렴한 민박과 고가의 호텔 중간에 잠재적인 수요가 존재한다는 것을 놓치지 않았다. 서비스 퀄리티가 안정되고 우수한 입지의 시설에 숙박할 수 있다면 에어비앤비와 같은 민박보다 다소 비싸더라도 게스트가 선택할 가능성이 있다. 민박용으로 집을 제공하고 싶지만 일일이 관리하기가 귀찮은 호스트도 자신이 신경 쓸 필요가 없다면 손더와 같은 서비스를 이용하게 될 것이다. 이처럼 중간층에 있는 유저를 대상으로 하는 비즈니스 모델은 고품질의 집을 빌리고 소분 및 전대하여 수익을 올리는 스타일을 가진 위워크와 비슷하다.

손더의 경우 앱이나 웹 사이트 같은 자사의 플랫폼을 통해 예약 프로세스를 자동화하고 콜센터가 아니라 메시지(채팅)로 대응하여 인건비를 낮추고 필요한 어메니티는 온디맨드로 제공처에서 공급하는 등 비용을 절감하고 있다. 손더에 따르면 기존 호텔업에 비해 오퍼레이션 비용을 74%까지 절감하는 데 성공했다고 한다.

비즈니스 수립 초기에 필요한 수의 집을 빌리기 때문에 매년 집을 취득하는 데 드는 비용을 절감한다. 또 부동산을 매입하는 것은 아니므로 경기에 따라 계약을 해지할 수도 있다. 오퍼레이션 비용이 낮게 유지되는 한편 고객과 매출은 증가한다는 전망이 나오는 방법이고, 손더에 따르면 사업 시작으로부터 12년 후에는 투자이익률이 10배 이상이 된다고 한다.

이 전략이 투자가를 움직여 2019년 7월 2억2,500만 달러의 자금을 조달하는데 성공했다. 에어비앤비는 여행업 그 자체에 이노베이션을 일으켰고, 오요는 호텔 업계와 부동산 임대에 이노베이션을 일으켰다고 한다. 새롭게 등장한 손더는 집 주인의 이익을 보장하면서 유연하고 고품질의 민박형 숙박을 전개하고 있다. 에어비앤비나 오요에 이어 부동산 업계 유니콘으로서 어디까지 손더가 성장할지 귀추가 주목된다.

 

 

 

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